目前的国策背景是：
大力后退评定诊疗（病房转为大，利润时间段较宽，而养老院小而美），大力支持社则会力量提供卫生服务，鼓励全科医学转型，简政放权，标准超市。未来会的卫生转型方向是：评定诊疗、全科卫生、超市经营者、负异化服务。
今日的中国市场竞争情况是：第一、庞大中产阶级人群，有对美好生活品质生活的需求，第二、到 2021 年，必先 65 岁以上老妇预计占比 13.8%，第三、到 2021 年，必先门诊患者人数，短期内将多达 86.5 亿次/年。
而我们的框架卫生的情况是：门店体量小，诊疗技能之外甚至不太可能几十平方米、品牌化经营者总体偏高，星罗棋布，各自为战。「夫妻店」经营者，行政混乱，「任性」经营者、诊疗环境负，服务高水平和技能负，高水平参负不齐。总体就是：小、微、乱、负。
我们的市场竞争也有一些正规的品牌，比如和睦家、生活品质快线、卓正卫生、北京明德病房、联合医务等等，有哪些是实现利润的呢？他们的经营者自已法是什么呢？行政和救护工作团队是怎么样的呢？药剂师的突显是名和利，要直接影响药剂师的价值，是选择之外经营者还是做超市养老院？
我们能够自已相符以下几点：一大笔钱从哪里来？我们的养老院再上在哪儿？病人在哪儿？能辐射多少范围？要不用接社则会保险？经营者哪些项目？有哪些工作团队支持？
这些都是疑虑，我们能够要结合传统养老院业务，比如卖药，毫无疑问了解使用者所需，比如上海北京很多无法用社则会保险，不想为获准养老院收费。打动执著的良好服务模式，打造一个好的养老院。
再上超市养老院难总能？从三个方面讲：
1、大 V 的 IP 是把双刃剑
线上流量不相等都将的流量；线上品牌也不相等都将消费力；一个人技能不相等工作团队技能，一个人的权威也无法一呼百应。
2、投资者能支持你到多几倍
我们的利润模式是什么，品牌建设很难，成本核算多方面。
3、行政工作团队和卫生工作团队
工作团队所需行政简化、标准流程化，来自各个病房的救护人员融合，服务模式所需转变以及明日之星培训。
我们要有良好的知识体系，我们要工作团队化的行政、另外就是要则会算账。再上养老院则会有很多困难，药剂师从体制出来，执著一定要非常强而有力，摆好双脚，送行投资者，面对挑战！
编辑： 郑梦桔相关新闻
上一页：埋线双眼皮取线痛吗？
下一页：女子将这物放进体内七年后竟裂痕
相关问答
